« Il faut que la structure s’efface pour laisser les collaborateurs s’épanouir. »

Tour à tour, l’entreprise doit faire face au décès d’un directeur technique, au cancer d’Éric Sarrat, le frère de Michel, copropriétaire du groupe, à l’AVC du directeur financier, au dépôt de bilan d’une importante filiale et à un plan de 40 licenciements à la suite d’impayés d’un client stratégique. Au sortir de cette tempête, la direction prend le temps de réfléchir et se pose la question des fragilités mises en évidence par ces crises successives. Il a fallu un peu de temps pour accueillir et accepter certaines réalités. « Nous constatons que notre organisation est bien trop hiérarchisée et qu’elle laisse peu de place à l’initiative sur le terrain. Nous sommes alors bien décidés à sortir d’un management réglé sur l’obéissance et la peur pour insuffler une nouvelle dynamique fondée sur la confiance », analyse Michel Sarrat. L’entreprise prend le temps de la réflexion : des réunions sont organisées tous les samedis matin avec pour objectif de « libérer la parole ».

 

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La participation est libre mais la foule se presse : tout le monde a son mot à dire. La synthèse des travaux fait l’objet d’un séminaire au Futuroscope qui grave dans le marbre une nouvelle culture d’entre- prise fondée sur la subsidiarité : « Il faut que la structure s’efface pour laisser les collaborateurs s’épanouir », explique Michel Sarrat. Il s’agit d’aller beaucoup plus loin que l’actionnariat salarié mis en place en 1988. « Nous partons du principe que chaque collaborateur, et en particulier nos conducteurs, doit retrouver toute sa place au cœur de l’entreprise », avance Michel Sarrat. « Le conducteur à qui nous confions des véhicules d’une valeur de 200 000 euros, point de contact privilégié de nos clients, n’est pas qu’une force de travail, mais surtout une intelligence et une sensibilité », insiste-t-il.