« Mes salariés savent mieux que moi »

La Boîte noire, PME de quinze personnes qui fabrique, vend et loue du matériel textile pour le monde du spectacle, fonctionne bien et dégage un chiffre d’affaires satisfaisant. Pour dynamiser l’entreprise et après les Assises nationales de Lille des EDC en mars 2016 et un pèlerinage à saint Joseph, il décide d’entamer un « Tour de France » d’un mois au service de l’entreprise, pour rencontrer ses fournisseurs, ses clients et même ses concurrents. Il part sans inquiétude sur le fait que l’entreprise tourne sans lui.

Le dirigeant rencontre une cinquantaine de personnes ; certaines d’entre elles sont interpellées par la possibilité qu’il a eue de s’absenter. Un partenariat avec un fournisseur-concurrent dont il voulait s’éloigner est renforcé. Fruits immédiats de ces rencontres, la signature de quelques affaires. Le fait de présenter ces rendez-vous comme des étapes d’un « Tour de France » a été perçu positivement par les clients ; les relations ont été franches et directes. Conséquence sur le développement, un chantier marketing a été ouvert parce que les clients ne connaissaient visiblement pas toute l’offre.

Pour les salariés, vivre la confiance du patron a été une belle expérience. Les deux cadres statutaires auxquels il a partiellement délégué ont été à l’aise dans l’exécution de leurs tâches. Quant au dirigeant, il revient hyper-motivé et confiant, conforté dans un rôle qui est de rechercher de nouveaux développements et pas de faire de l’intendance. Cela lui a redonné du souffle et a prouvé en interne qu’il avait bien fait de passer ce temps sur le terrain. Il va maintenant s’établir trois jours par mois dans une autre ville de France pour faire de la prospection, en se laissant guider essentiellement par les rencontres.

« Mes salariés savent mieux que moi »

Hugues Frachon : « Mon entreprise prédestinait-elle à la subsidiarité ? Depuis dix ans, j’ai la conviction profonde que mes salariés savent mieux que moi. C’est peut-être dû au fait que j’ai repris une boîte qui tournait et que je fonctionne sans management intermédiaire. Un signe visible de la subsidiarité est l’autonomie des salariés ; la majeure partie des opérations se fait sans mon intervention. Et je fais confiance. Un frein à la subsidiarité peut être le salarié lui-même, lorsqu’il a trop besoin du chef ou éprouve le besoin d’être chef d’un autre.

« L’homme est bon, qu’il est digne de confiance et il a quelque chose à apporter. »

Lorsqu’on dit que son entreprise est subsidiaire, on reconnaît que l’homme est bon, qu’il est digne de confiance et qu’il a quelque chose à apporter. C’est une méthode de bon sens. Le rôle du patron est de fixer le cap et de prendre les décisions importantes concernant le financement, d’éventuels licenciements quand ils sont nécessaires. Pour le reste, je pratique une forme de laisser-faire. Dans une entreprise « libérée », le salarié fait, l’échelon du dessus donne les moyens, apporte l’aide indispensable et assure le contrôle.

Les améliorations proposées dans l’entreprise le sont par les salariés : ils m’ont récemment convaincu d’acheter un camion pour reprendre une partie du transport en direct ; ou bien encore, le jeune commercial, après mon « absence » d’un mois, a exprimé le besoin d’un poste d’assistante commerciale. Je l’ai déchargé de ce sujet et ai recruté. »

Message aux dirigeants chrétiens

Hugues Frachon : « Membre des EDC depuis que j’ai racheté mon entreprise, je suis sûr que ça a fait de moi un meilleur patron. Le compagnonnage dans la durée, la vie fraternelle d’équipe ont porté du fruit. Les EDC sont tombés « pile au bon moment ». J’ai découvert le « principe de subsidiarité » à cette occasion, un mot savant pour évoquer quelque chose que je pratiquais. Je reconnais toutefois que l’application de la pensée sociale chrétienne est un dessein de longue haleine. »